23948sdkhjf

Turnaround hos VTI: Organisationen har fået en overhaling i Vinderup

Hos Vinderup Træindustri har man måttet genopfinde sig selv, efter man oplevede et markant skifte i afsætningsmixet

Da VTI Vinderup Træindustri for et par år siden oplevede, at konkurrencen på salg af vinduestræ blev skærpet, stod virksomheden over for en udfordring. I flere år havde der været god vækst at hente på netop dette segment, og nu måtte den 43 år gamle virksomhed i gang med at genopfinde sig selv.

– Vi oplevede et ret pludseligt og markant skift i vores afsætningsmix, og derfor skulle vi have kompenseret hurtigst muligt for faldet i salg af vinduestræ, fortæller Jacob Wernberg, der satte sig i direktørstolen hos VTI i foråret 2017.  

Bare en måned senere måtte den nyslåede direktør fremlægge et årsregnskab, hvor resultatet efter flere gode år var faldet fra godt 7 mio. kroner det foregående år til blot 411.000, og ifølge Jacob Wernberg hastede det med at sætte gang i en turnaround.

– Vi skulle have forretningen vendt fra at have et primært fokus på vinduestræ til igen at blive pladefokuseret, som vi havde været tidligere. På en måde kan man sige, at vi skulle finde tilbage til den gamle dna, hvor møbel- og hobbyplader fyldte mere, fortæller Jacob Wernberg.

Vinduestræ udgør dog stadig en betragtelig del af forretningen, og er et område, hvor VTI oplever fornyet vækst, understreger direktøren.

Læs også: Lønkompensationsordning koster på bundlinjen hos Vinderup Træindustri

Organisatorisk omrokering
VTI eksporterer størstedelen af sine produkter, og for at forblive konkurrencedygtige satte Jacob Wernberg i første omgang spot på selve organisationen.

– I stedet for at koncentrere os om, hvad vores ansatte havde af kompetencer, gik vi omvendt til værks og startede med at kigge på, hvilke kompetencer virksomheden havde brug for, hvis den skulle fremtidssikres, forklarer direktøren.

Det har betydet, at ikke én af VTI’s funktionæransatte i dag har præcis samme arbejdsopgaver, som vedkommende havde, da Jacob Wernberg tiltrådte. Også lønningssystemet har fået en overhaling, så det i højere grad motiverer de ansatte til at udvide deres kompetencer.

– Vi er holdt op med at lønne efter anciennitet, og har i stedet skabt en model, hvor vi lønner efter, hvor mange maskiner de timelønnede kan betjene. Det giver en mere smidig produktion, og de ansatte har større interesse i at lære at betjene flere maskiner, uddyber direktøren.  

Læs også: Limtræsdirektør: Vi har fuldt tryk på kedlerne - endnu

Små forbedringer gør stor forskel
Da VTI i september fremlagde regnskab, stod det klart, at man havde høstet de første frugter af den igangværende turnaround. Hvor bundlinjen i 2017/18 bød på et minus på 2,8 mio., kunne virksomheden nu igen bryste sig af sorte tal på bunden med et overskud på godt 650.000.

– Selvom det ikke er noget prangende overskud, så har vi formået at forbedre resultatet med 4,5 mio. før skat på en aktivitet, der faktisk var lavere end året før, og det skyldes ikke mindst, at vi har sænket nulpunktsomsætningen ganske betragteligt, fortæller Jacob Wernberg.

Vejen dertil har ifølge direktøren mest været et spørgsmål om at genfinde fokus, for selv på de helt små optimeringer, kan der være store gevinster at hente, når man er en volumenbaseret virksomhed, der kører otte-ni træk af savet træ ind pr. døgn.

Jacob Wernberg sørger også for at understrege, at en stor del af æren for at vende skuden tilfalder VTI’s omkring 95 ansatte. Og selvom organisationen er slanket en smule, har direktøren ikke planer om at fortsætte ad den vej:

– Vi har ikke planer om at mande yderligere ned. Vi har sikret os et stærkt fundament, også i forhold til en potentielt kommende afmatning i markedet, og som ejerledet virksomhed har vi heldigvis mulighed for at tage de langsigtede briller på og investere i fremtiden, som vi også vil fortsætte med at gøre det, fortæller Jacob Wernberg.

Kommenter på artiklen
Tip redaktionen
Redaktionen anbefaler

Send til en kollega

0.094