1104 TEMA: HTH Køkkender gør deres målsætninger mere målbare
Artikel i Træ og Industri, November 2004
HTH Køkkener gør deres målsætninger mere målbare
Kilde: Træ og Industri, November 2004.Af Journalist Thomas Brok Houlberg
Danmarks største køkkenproducent bruger nøgletal og Balanced Scorecard til at binde deres forskellige effektiviserende tiltag sammen. Den nye målbare og resultatorienterede korpsånd skal gøre HTH mere effektiv og bedre til at afgøre de svære spørgsmål omkring sourcing.
Køkkenbranchen er begunstiget af vækst – men den er samtidig plaget af voksende konkurrence og en kundeskare, der forventer at få mere for mindre.
Danmarks største køkkenproducent HTH har for længst set skriften på væggen og har igennem de sidste par år igangsat forskellige strategiske og praktiske tiltag, der alle har til formål at sikre virksomhedens fremtidige konkurrenceevne.
HTH er kommet langt i deres interne effektivisering og selvanalyse, men først nu står køkkengiganten overfor søsættelsen af det rigtigt store projekt - nemlig det der skal samle trådene fra alle delprojekter og overvåge resultaterne fra top til bund.
Uden at hæve prisen
Med Carl Bro Industri som fast sparringspartner og hjælper har den vestjyske køkkenproducent i løbet af de seneste par år indført energiledelse og implementeret et stort MES-system.
Næste punkt på HTH’s meget ambitiøse fitnessprogram er idriftsættelsen af et stort Lean-projekt samt et meget detaljeret Nøgletals og Balanced Scorecard system, hvormed HTH skal kunne styre og overvåge samtlige aktiviteter og resultater opnået i den daglige drift og i de forskellige Lean-fokuserede projekt-teams.
”Når vi ikke kan forvente at hæve vores priser i fremtiden, er vi nød til at sænke vores direkte omkostninger og se på effektiviseringen inde i huset,” forklarer John Najbjerg Poulsen, der er kvalitetschef hos HTH.
”Alle aktiviteter hænger sammen og alle vores tiltag har det samme overordnede mål at sænke vores omkostninger og producere vores varer på den måde, der er billigst.”
Motorvejen må ikke forstyrres
Vi er i gang med at implementere en Lean-komite, der har det overordnede formål at reducere vores reelle omkostninger.
Lean-komiteen ser på i alt ni specifikke områder herunder blandt andre processer, produkter, sourcing.
”Vi er i færd med at analysere os frem til hvilke komponenter, kompetencer og produktionsområder vi vil have inden for HTH’s mure og hvilke der skal være udenfor,” siger John Najbjerg Poulsen.
”Vi har en række områder, der ikke umiddelbart hører ind under vores kerneområder, og vi skal nu have bestemt, hvor disse områder ligger bedst placeret. I denne bedømmelse er det afgørende for os, om et område kan risikere at skabe problemer i virksomheden. Kan det eksempelvis påvirke vores kerneområders produktionseffektivitet?”
HTH er en af Nordeuropas største køkkenproducenter med en årlig produktion på mere end 800.000 skabe. Den store volumen kræver en effektiv- og strømlignet produktion og hos HTH har man døbt denne centrale del af produktionen - Motorvejen.
”Motorvejen rummer vores kerneprodukter og kerneprocesser, og her skal der produceres med en fast takt og en hurtig gennemløbstid,” siger John Najbjerg Poulsen.
”Motorvejen er gearet, så den ikke danner flaskehalse og denne del af produktionen må derfor under ingen omstændigheder forstyrres af andre produkter eller processer.”
”De produkter, der forstyrrer kernepeocesserne, kan vi vælge at producere i et område inhouse - et satellitområde - forstået på den måde at vi isolerer området, så det ikke påvirker andre vigtige områder. Hvis et produkt eksempelvis kræver et produktionsflow, der går på tværs af Motorvejen kunne vi vælge at placere denne produktion isoleret i en anden ende af bygningen.”
”Hvis vi kommer frem til at et eller flere områder skal outsources, skal det så være i Danmark tæt på os selv eller skal det være i udlandet?”
”Helt konkret har vi været ude og spørge nogle underleverandører om de vil etablere en satellitproduktion her i Ølgod-omegnen og være vores faste leverandører. Den første leverandør vil etablere sig i løbet af vinteren.”
En Sumo skal være målbar
HTH har på nuværende tidspunkt producenter rundt omkring i Europa men 90 procent af træproduktionen foregår endnu i DK.
For at beholde dette billede nogenlunde intakt er der i HTH’s Lean-komite et indsatsområde kaldet Sumo, hvilket ifølge John Najbjerg Poulsen er det vestjyske ord for Kaizen, der på japansk betyder små løbende forbedringer. Derudover er der nedsat teams, der ser på logistikflow, produktionsanlæg/vedligehold og på bemanding.
For alle disse delprojekter er der opstillet specifikke målsætninger og når projekterne er implementeret vil HTH gerne være i stand til at måle deres indvirkning på virksomhedens overordnede mål.
”Vi vil se fremdriften og resultaterne af projekterne og det er her nøgletallene og arbejdet med Balanced Scorecard kommer ind i billedet,” fortæller John Najbjerg Poulsen.
Nøgletallene og Balanced Scorecard-systemet fungerer som en integreret del af det MES–system, og datainputtet vil derfor i fremtiden blive genereret automatisk. HTH benytter Carl Bro Industri til at opbygge og implementere hele dette system.
De enkelte Balanced Scorecard skal ifølge John Najbjerg Poulsen bygges op som facitlister, der viser udviklingen i nøgletal i forhold til de overordnede mål. Og systemet skal sandsynligvis bygges op således at tydelige signaler viser om resultaterne overholder målene eller ej. Målene er ofte bygget op som et udviklingsforløb over en periode.
HTH er nu i færd med at fastligge nogle mål, som hænger nøje sammen med den overordnede målsætning og strategi. Disse mål skal nedbrydes så de kan måles af de enkelte teams.
HTH vil have en klar og tydelig sammenhæng hele vejen igennem organisationen lige fra produktionen til direktionen.
Hver gang der justeres et resultat i et af de enkelte teams så skal det kunne se det afspejlet i det overordnede resultat. HTH vil vide hvad der sker, hvornår det sker og hvorfor det sker.