Det var ikke svært at skrive under på salgskontrakten. Men det var svært den dag, vi skulle offentliggøre nyheden om, at vi havde solgt virksomheden og skulle aflevere nøglerne.
Jeg tror, mange af de gamle så det som et svigt og undrede sig over, hvordan vi dog kunne finde på det. Selvom det føltes rigtigt for os, var det hårdt at skulle kigge folk i øjnene og fortælle, hvorfor vi var kommet frem til en beslutning, som de ikke nødvendigvis syntes, var den rigtige. Og så blev man alligevel lidt i tvivl, for det var jo ikke det, der var meningen.
I dag kan jeg se i bakspejlet, at det var den helt rigtige beslutning. Og det håber jeg også, at de medarbejdere, der dengang var skeptiske, kan. Men der var mange overvejelser i processen, og også mange der handlede om, om det var det rigtige at gøre. Der er jo ingen fortrydelsesret.
Vi talte en del om, hvorvidt tidspunktet var det rigtige. Havde aktiviteten været i bund, havde vi fået langt færre penge for det, men solgte man på toppen, kunne man måske selv have drevet det endnu længere.
Set i bakspejlet nu, fem år senere, så var tidspunktet det rigtige for os i forhold til den skillevej, vi stod ved. Og vi har fået det ud af salget, som vi gerne ville.
Salget har betydet, at vi i familien ikke længere er så meget sammen, som vi var før. En af mine brødre er i virksomheden endnu, og vi ejer stadig bygningerne. Min far går også rundt dernede og vedligeholder, men min anden bror og jeg selv arbejder andre steder.
Den der daglige komsammen, vi havde, og det vi var fælles om, det har vi ikke på samme måde længere. Det kan jeg godt savne, ligesom jeg savner alle de gamle kolleger.
Vi begyndte at tale om et muligt salg to-tre år før, det skete. Vi stod et rigtig godt sted med cirka 150 ansatte på matriklen i Roust og produktionen godt fyldt op.
Så slog den grønne dagsorden igennem, og dermed kom træet i fokus som noget af det, der skal redde planeten. Det ledte til nogle drøftelser i familien. Vi havde jo de rigtige varer, men var også enige om, at vi lå på det niveau, vi gerne ville.
Vi var ikke interesserede i at blive 100 mand mere eller have satellitter rundt i landet. Som tiderne er i dag, kan stilstand jo også være lig med tilbagegang, og man skal helst blive større. De små glider nemt ud og bliver ligegyldige, og det ville vi heller ikke.
Et par år senere indgik vi dialog med det, der i dag er Nordic Wood Industries. De havde nogle virksomheder i forvejen, der passede godt til en sammenlægning. Blandt andet var spærene et fælles produkt, så det gav god mening at gå videre ad den vej.
Jeg tror ikke, at nogen af os ville have haft det godt med at sælge til en kapitalfond. Vi så langt hellere nogen, som vi kunne lægge nogle aktiviteter sammen med, så der kunne høstes nogle synergier, og virksomhederne kunne vokse sammen. Dem, der skulle føre det videre, skulle være nogle, vi kunne se os selv i.
Jeg har altid følt mig som en del af virksomheden. Mine to brødre og jeg kom der meget som børn, da vores bedsteforældre drev det. De var gode til at inddrage os i arbejdet, og vi var for eksempel med i skoven, når der skulle vælges træer til savværket.
Mine bedsteforældre boede på matriklen, og der var et rend af mennesker dernede – lige fra kunder og medarbejdere til samarbejdspartnere. Selv postbuddet sad med om middagsbordet. Alle var velkomne og på lige fod, og det oplevede jeg, at der var en kæmpe respekt omkring. Døren stod altid åben hos mine bedsteforældre, og der blev truffet mange store beslutninger over det spisebord på Roustvej 200.
Der har aldrig ligget et pres fra familien om at gå ind i virksomheden, men jeg har som barn altid tænkt, at når jeg blev stor, så skulle jeg være en del af det.
Både mine brødre og jeg havde fritidsjobs i virksomheden, da vi var unge. Efter jeg blev færdig som ingeniør i 2001, drev jeg i nogle år selvstændig virksomhed, inden jeg så kom hjem til Roust i 2008.
Noget af det svære ved at drive en familievirksomhed, er uenigheden. Man skal jo kunne kigge hinanden i øjnene til familiefødselsdage, og man skal danse rundt om juletræet sammen, så det kræver, man er large.
Vi har altid sørget for at have hvert vores ansvarsområde og prøvet at undgå at blande os for meget i hinandens. Man skal være enige om retningen for virksomheden. Det er ekstremt vigtigt. Men derudover skal man være god til at give hinanden plads.
Vi har i alle årene været en tre-fire stykker i ledelsen, og det kan godt give lidt zigzag, inden man når frem til målstregen. Til gengæld ved man også, at tingene er gennemtestet og set fra alle vinkler, når de bliver implementeret.
Efter salget viste det sig, at der fortsat er mange følelser og meget identitet forbundet med virksomheden. Den del kan man ikke sælge. Selvom jeg har afleveret nøglerne, er jeg stadig Claus fra Roust, og det er også sådan, de fleste kender mig. Jeg følger også stadig med i, hvordan det går.
Sidste år var et hårdt år for virksomheden, og det gør selvfølgelig ondt at se. Vi har jo også selv prøvet det. Det er en del af historien, at der er gode og hårde tider. Det vigtigste er, at man rejser sig på den anden side og kommer videre. Det har vi altid selv gjort, og det er også det, virksomheden er i gang med nu.
BREAKING